Der "Inlandsmarkt" hat sich seit der Einführung des Euro um einen Faktor von 3 bis 4 vergrößert. Die Anzahl der "inländischen" Konkurrenten für die Banken hat entsprechend zugenommen. Spätestens seitdem der Euro physisch in Form von Banknoten und als einzig gültige Währung bei Geschäften innerhalb des Euro-Gebiets etabliert ist, kann kein Finanzinstitut den intensiveren Wettbewerb länger ignorieren. Die konjunkturell schwächere Nachfrage nach Krediten seitens der Unternehmen, sowie gesunkene Zinsmargen im Kreditgeschäft haben den Wettbewerb für die Banken immens verschärft und haben bereits zur Schieflage einiger Institute geführt, die nicht auf die Veränderungen des Finanzmarktes vorbereitet waren.

Gleichzeitig verstärken die Eigentümer der Unternehmen den Druck auf das Management, die Verzinsung des eingesetzten Kapitals zu erhöhen. Die generell geringe Eigenkapitalquote des deutschen Mittelstandes und die große Abhängigkeit von Krediten der Hausbanken wird durch die aktuelle Basel II- und Rating-Diskussion sehr deutlich. Die Mittelstandsfinanzierung gestaltet sich sehr einseitig durch Kreditengagements und die Potenziale alternativer Finanzierungsmöglichkeiten, wie z.B. Private Equity oder Anleihen, die vom Mittelstand noch nicht hinrei-chend ausgeschöpft werden.

Für die Kapitalgeber, die im Mittelstandsgeschäft erfolgreich sein wollen, ist es deshalb sehr wichtig zu erkennen, wohin der Trend geht. Viele Parameter im Umfeld, die bisher für Konstanten gehalten wurden, erweisen sich heutzutage als Variablen, deren Entwicklungen und Bedeutungen nicht unmittelbar abzuschätzen sind. Wie werden die Fusionen im deutschen Bankensektor das Kreditgeschäft für den Mittelstand verändern? Wie finanziert sich die Konkurrenz? Welche Auswirkungen hat Basel II und was folgt daraus für das eigene Unternehmen? Im Kern geht es darum, zukünftige Entwicklungen rechtzeitig zu erkennen und zu antizipieren, und Strategien für den Wandel zu erarbeiten.

Als methodisches Hilfsmittel für die Strategieent-wicklung im Bereich der Mittelstandsfinanzierung eignet sich hervorragend die Szenario-Technik. Mit ihr ist es möglich, systematisch die Zukunft vorauszudenken und Indikatoren für wahrscheinliche Richtungswechsel frühzeitig zu identifizieren. Wie falsch Experten mit ihren Meinungen in der Vergangenheit schon oft lagen, die ohne Methodik, aber mit dem Wissen ihrer damaligen Zeit und ihrer subjektiven Einschätzung die Zukunft prognostizierten, lässt sich vielfach und aus unserer heutigen Sicht amüsant belegen.

Zukunft gestalten - mit dem Szenario-Management-Prozess

Bei der Erstellung der Szenarien werden die folgenden sechs Phasen durchlaufen:

• Vorbereitung
• Analyse
• Prognostik
• Szenario-Bildung
• Szenario-Transfer
• Szenario-Monitoring.

Das Szenario-Projekt beginnt mit einer klaren Definition der Aufgabenstellung, z.B. zukünftige Finanzierungsmodelle für den Mittelstand zu definieren. Aus systematischen Gründen werden zwei Sätze von Szenarien entwickelt - Global- und Lenkungsszenarien. Lenkungsszenarien (Unternehmensmodelle) enthalten überwiegend Faktoren, die das Unternehmen mehr oder weniger gut kontrollieren und steuern kann. Globalszenarien werden dagegen ausschließlich mit nicht-lenkbaren Größen, wie Änderungen in der Gesetzgebung oder Konjunkturzyklen, erstellt. Das Vorgehen bei der Entwicklung der Szenarien ist in allen sechs Phasen identisch und unterscheidet sich nur durch die inhaltliche Varianz. Im Folgenden wird auf die Erstellung der Unterneh-mensmodelle (Lenkungsszenarien) eingegangen.

Die Szenariofeld-Analyse: Charakterisierung der Ausgangssituation

Das klar umrissene Szenariofeld (das Unternehmen und das nahe Umfeld ggf. mit Markt und Branche) wird im folgenden Schritt in unterschiedliche Systemebenen unterteilt, die wiederum in einzelne Einflussbereiche untergliedert sind. Jeder dieser Bereiche wird durch einzelne Einflussfaktoren beschrieben. Ziel des daraus resultierenden Katalogs von Einflussfaktoren ist es, sämtliche Einflüsse auf mittelständische Unternehmen abzudecken und somit das Umweltsystem in seiner Gesamtheit darzustellen.

Dabei ist die Einordnung der Faktoren in die einzelnen Einflussbereiche hilfreich, aber nicht zwingend. Gelegentlich ist eine exakte Zuordnung zu einem Bereich nicht möglich. Wichtig ist die Nennung des Faktors und das Bewusstsein, dass es sich um etwas potenziell Wichtiges handelt.

Die Vernetzungsanalyse: Ermittlung der relevanten Einflussfaktoren

Die anfängliche Sammlung von Faktoren ist für die Erstellung der Szenarien zu umfangreich. Daher muss der Katalog reduziert werden. Dabei werden sämtliche Einflussfaktoren quantitativ auf die Stärke ihres bilateralen Einflusses bewertet. Wie stark korrelieren sie miteinander? Und in welcher Richtung? Es ergibt sich eine Matrix, die als Grundlage der nun folgenden Vernetzungsanalyse dient.

Das Ergebnis der Reduktion sind die sogenannten Schlüsselfaktoren, die die Unternehmensumwelt als System signifikant beschreiben. Danach wird das Gesamtsystem auf Wirkungskreisläufe und kleinere Subsysteme konkretisiert. Aus dieser Projektphase lassen sich die charakteristischen Systemgrößen ableiten:

• Systemhebel – Faktoren, die das System direkt beeinflussen können, wie beispielsweise die Unternehmensführung;
• Systemindikatoren – Faktoren, die das Systemverhalten maßgeblich beschreiben, wie etwa die Mitarbeiterzufriedenheit;
• Vernetzte Faktoren – Faktoren, die sehr aktiv (starker Einfluss auf das System) oder passiv (stark vom System beeinflusst) in das System integriert sind (bswp. das Produktspektrum).

Das charakteristische Verhalten der Faktoren wird in Systemgrids visualisiert. Dazu werden zum einen die Systemaktivität oder -passivität, zum anderen die Vernetzung und die Marktwirkung aufgetragen.

Szenario-Prognostik: Entwicklung möglicher Zukünfte

Nach der Reduktion der Faktoren geht man in die kreative Phase der Szenario-Prognostik über. An dieser Stelle wird der Blick in die Zukunft gerichtet. Je nach Zeithorizont werden für die Schlüsselfaktoren jeweils denkbare zukünftige Entwicklungen (Projektionen) antizipiert. Auch extreme Entwicklungen werden in die Betrachtung einbezogen. Es soll möglichst vorurteilsfrei und unbefangen in die Zukunft geschaut werden.

Projektionen können unterschiedlicher Natur sein. Manchmal werden sich abzeichnende Trends überzeichnet oder fortgeschrieben. Qualitativ hochwertiger sind jedoch alternative Projektionen, die sich aus mehreren Dimensionen zusammensetzen. Die Qualität der Projektionen und deren Beschreibung bestimmen natürlich die Qualität der später entwickelten Szenarien. So könnten Projektionen für den Faktor »Unternehmensführung« wie folgt lauten:

1. Inhaber bzw. Familie – das Unternehmen wird durch Repräsentanten aus dem Inhaberkreis geleitet;
2. Fremdgeschäftsführer – die Unternehmensleitung unterliegt einem Außenstehenden;
3. Gemischte Führung – in der Unternehmensleitung sind sowohl Inhaber, als auch Eigentümer vertreten.

Szenario-Bildung: Erstellung konsistenter Bilder der Zukunft

Nachdem für die Schlüsselfaktoren mehrere alternative Projektionen vorliegen, lassen sich nun die Szenarien bilden. Sämtliche Projektionen werden in Kombination zueinander auf ein widerspruchsfreies Auftreten in der Zukunft bewertet. Die Anzahl dieser Kombinationen wird anschließend noch einmal um diejenigen reduziert, bei denen sich absolute Widersprüche zu anderen ergeben.

Jede dieser Kombinationen entspricht einem kleinen Szenario. Da die Anzahl noch zu groß ist, um sie anschaulich weiter zu verwenden, schließt sich eine Clusteranalyse an. Dabei werden ähnliche Kombinationen zu Rohszenarien gruppiert. So ergibt sich eine geringe Anzahl von untereinander heterogenen Rohszenarien, die in sich durch homogene und widerspruchsfreie Kombinationen beschrieben werden.

Nach dem Clustering werden die Rohszenarien auf charakteristische Projektionen untersucht. Diese bilden ein Geflecht, welches durch eine Prosabeschreibung zu einem schlüssigen Bild der Zukunft vollendet wird. Die Szenarien werden in einer "Landkarte der Zukunft" visualisiert und können anschließend in unterschiedlichster Form kommuniziert werden. Meistens handelt es sich um dabei um "Geschichten der Zukunft", denkbar sind aber auch Schaubilder oder sogar Comics.

Die schon eingangs genannten Globalszenarien werden in ähnlicher Vorgehensweise entwickelt. Anschließend wird beurteilt, ob ein gemeinsames, widerspruchsfreies Auftreten der globalen Szenarien mit den Lenkungsszenarien möglich ist. Diese Kombinationen bilden die Grundlage für das weitere Vorgehen.

Szenario-Transfer: Von Szenarien zu neuen Finanzierungsmodellen

Beim Szenario-Transfer werden die Szenarien und die Unternehmensmodelle in den Findungsprozess für neue Angebote im Bereich Mittelstandsfinanzierung übertragen.

Zunächst werden bestehende Finanzierungsmodelle an den Szenarien gespiegelt. Daraus ergeben sich Chancen und Gefahren. Aus der Analyse der heutigen Situation können Anforderungen für die neuen Möglichkeiten von morgen abgeleitet werden.

Bestimmte neue Finanzierungsformen werden für alle Kombinationsszenarien sinnvoll sein und stellen somit eine zukunftsrobuste Basisleistung dar.

Darüber hinaus wird es für bestimmte Konstellationen spezifische Finanzierungsmodelle geben, die ein fokussiertes Angebot darstellen. Dieses bildet den Kern der Finanzierungsstrategie. Die restlichen Szenarien und Marktleistungen werden als Grundlage für Eventualstrategien benutzt.

Im Anschluss an die Entwicklung der besten Strategie, wie wir sie oben beschrieben haben, werden die erforderlichen Aktionen einschliesslich verbindlicher Verantwortlichkeiten und Termine festgelegt. Darauf aufbauend werden Ressourcen- und Budgetpläne erstellt.

Obwohl die einzelnen Mittelstandsfinanzierer, die ein solches Verfahren anwenden, einen großen Teil des Inputs selbst liefern müssen – einfach weil sie mit dem Geschäft und den Märkten vertraut sind – kann dennoch nicht auf externes Expertenwissen verzichtet werden.

Eine erfolgreiche Strategie erfordert eine Vision, Vorstellungskraft, planerische Kompetenz und Fähigkeit sowie den Mut zur richtigen strategischen Positionierung.

Szenario-Monitoring: Beobachtung strategierelevanter Signale

Der Prozess der Strategieentwicklung resultiert jedoch keinesfalls in einer ein für alle mal festgelegten Handlungsanweisung. Vielmehr müssen die Hauptstrategie, die Szenarien, die wichtigsten Hebelkräfte und Indikatoren, die Dynamik der Kundenwünsche und des technologischen Umfelds in ein strategisches Frühaufklärungswarnsystem integriert werden.

Grundlage dafür ist wiederum die Vernetzungsanalyse. Durch die Kombination von Einflussfaktoren und spezifischen Erfolgsfaktoren erhält man ein Indikatorsystem, das die Beobachtungsschwerpunkte bei der Frühaufklärung festlegt, also erkennen lässt, auf welche Parameter besonders geachtet und reagiert werden sollte.

Nicht nur das Erkennen sogenannter "Schwacher Signale" ist für die Strategiekontrolle wichtig, auch Trendbrüche und ihre wahrscheinlichen Auswirkungen auf das künftige Geschäft müssen identifiziert werden. Werden sich alle Mittelständler in kurzer Zeit einem externen Rating unterziehen? Welche Rolle spielt die Börse in Zukunft? Wird der Konzentrationsprozess im Bankgewerbe immer weitergehen? In einigen Jahren mag man bestimmte Aspekte komplett anders bewerten als heute. Diese Möglichkeiten werden mit Hilfe der Trendbruchanalyse vorausgedacht. Man identifiziert die größten anzunehmenden Umbrüche und ihre Auswirkungen auf die bestehende Strategie und formuliert bereits in der Gegenwart Maßnahmen zur Gegensteuerung.

Nur wenn die Unternehmens-/Finanzierungsstrategie an die fortlaufenden, zuweilen auch schockartigen Veränderungen des Umfelds angepasst wird, lässt sich langfristig der Erfolg sichern.

Fazit:

Das Szenario-Management ist ein strategisches Werkzeug, mit dem Entwicklungen vorausgedacht und in ihrem Einfluss auf das Geschäft bewertet werden können. Insbesondere dient es dem Mittelstand zur methodischen Unterstützung bei der Planung von Maßnahmen der Unternehmensfinanzierung, weil diese einem strategisch bedeutsamen Wandel der Umweltbedingungen unterliegen. Sowohl quantitative als auch qualitative Variablen, sowohl bekannte als auch prognostizierte Zahlen und Trends können als Input herangezogen werden. Das zentrale Element ist die Analyse der Beziehungen, die es zwischen den Schlüsselvariablen gibt, vor allem im Hinblick auf den geschäftlichen Erfolg. Dabei wird die aktuelle Situation mit zukünftigen Chancen und Gefahren in Verbindung gebracht. Besonders erfolgreich ist die Methode, wenn viele alternative Möglichkeiten und Kausalitäten, denen das Geschäft ausgesetzt ist, zugelassen werden. Ebenso wichtig ist es allerdings, im Verlauf der Implementierung die Gewichtung der Faktoren und der Prämissen immer wieder zu überprüfen und so den sich änderen Bedingungen des Mittelstandes gerecht zu werden.

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